(http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/ate-onde-um-ceo-workaholic-pode-mudar-uma-empresa)
Até onde um CEO workaholic pode mudar uma empresa?
No Yahoo!, funcionários receberam e-mail de madrugada, no fim de semana, da nova presidente Marissa Mayer – mas isso funciona?
Marissa Mayer, presidente do Yahoo!: envio de e-mail de madrugada e no fim de semana
São Paulo - Na madrugada de sexta para sábado, os funcionários do Yahoo! que abriram seus e-mails corporativos tiveram uma surpresa: exatamente à meia-noite e quarenta e cinco, a presidente da empresa, Marissa Mayer, enviou um comunicado a todos os colaboradores anunciando a criação de um programa de sugestões para eliminar a burocracia e tornar o Yahoo! "o melhor lugar absoluto para se trabalhar".
Mayer assumiu o leme da empresa em julho, em meio a uma verdadeira tormenta: terceira CEO em menos de um ano, a executiva enfrenta a dura tarefa de reverter os resultados de uma companhia que passou a comer poeira com a entrada de concorrentes que chegaram no mercado mais tarde.
Em 2011, o Yahoo! viu seu faturamento cair 20%. Segundo a ComScore, empresa americana de métricas, o serviço de buscas da empresa teve 13% de participação no mercado americano em junho. Há um ano, esse percentual era de 15,9%. Líder inconteste, o Google respondeu por 66,8% das buscas.
Como se vê, o cenário não é dos mais róseos. Justamente por isso, uma presidente trabalhando quando muitos de seus colaboradores, supõe-se, já estavam bem aninhados sob os lençóis, não deixa de passar um recado ao restante da empresa - o de que a hora é de arregaçar as mangas.
"Em um momento de crise e reestruturação, até mesmo na vida pessoal, as pessoas têm que dar um pouco mais de si mesmas. No ambiente corporativo não é diferente", afirma Luiz Claudio Binato, CEO do INSTIAD, instituto voltado ao desenvolvimento humano e organizacional.
Perigo oculto
Mas até que ponto um presidente workaholic contribui para o aumento da produtividade? Binato reconhece que a linha é tênue. Se, de um lado, o comprometimento do executivo mais graduado mostra que ele está preocupado em colocar a empresa nos trilhos, de outro, a implementação de uma cultura muito rígida pode acabar desmotivando os funcionários.
"Uma coisa que move as pessoas é o porquê. Se elas têm que trabalhar mais, devem entender o motivo para abraçarem a causa", explica o especialista. Isso será tanto mais fácil se elas forem recompensadas por seu desempenho individual.
Calcada nesta lógica, a cultura meritocrática que norteou os negócios do antigo banco Garantia, de Jorge Paulo Lemann, se entranhou em diversas companhias brasileiras. Controlada pelo time do executivo, a AB Inbev, maior cervejaria do mundo, replica o modelo em todos os países nos quais mantém operação.
É verdade que a política atrai sua dose de críticas. Quando comprou a americana Anheuser-Busch, a empresa deixou muitos funcionários antigos bufando com o modelo de agressivo corte de custos e recompensa por resultados práticos, abolindo benesses como a distribuição gratuita de cervejas.
Em palestra a alunos de Stanford, o CEO da gigante de bebidas, Carlos Brito, reconheceu que não era de todo fácil atrair colaboradores que se animassem com esse tipo de gestão. "Mas uma vez que nós encontramos esses funcionários, eles realmente se conectam à companhia e não conseguem trabalhar mais em lugar nenhum, porque amam esse tipo de abertura e franqueza", afirmou, na época.
No Pactual, adepto do mesmo pensamento, o primeiro funcionário que fosse embora era aplaudido pelos colegas - um ritual que tinha o claro objetivo de expor os que não aguentavam o tranco. Vendido ao UBS e comprado mais tarde pelo bilionário André Esteves, o banco - hoje BTG Pactual - mantém o espírito da recompensa ao trabalho. No caso, muito dinheiro para quem entrega muito resultado.
Corpo presente
"O lance dessa cultura é que você trabalha mais mas também ganha muito mais. As pessoas entram com a leitura de que se ficarem por dez anos, conseguirão fazer um pé de meia", acredita o consultor Luiz Claudio Binato. "No final do dia, é sempre uma troca - e os funcionários sabem o que estão trocando e pelo que."
Não é o que acontece quando a ideia de estender o expediente vira uma mera formalidade. Segundo Binato, há chefes que fazem questão de manter os subordinados em cena, até que eles próprios tenham deixado o trabalho - mesmo que, para isso, os colaboradores passem mais tempo procrastinando na internet do que efetivamente se dedicando às tarefas da empresa.
O grande desafio, aponta o especialista do INSTIAD, é receber – e incentivar – o melhor das pessoas, o que não significa, necessariamente, usar mais tempo de suas vidas. "Bons funcionários revalidam a liberdade que têm com a qualidade do trabalho que entregam", finaliza.
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